기업목표와 사업 포트폴리오의 평가

기업목표와 사업 포트폴리오의 평가 

바람직한 기업목표는 다음과 같은 기준들을 충족시켜야 한다

첫째, 수행되어야 할 여러 가지 기엄목표들은 추상적인 것에서부터 구체적인 것에 이르기까지 혹은 중요도에 따라 계층적으로 서술되어야한다 200년대로 들어서면서 세계에서 가장 존경받는 기업이 되겠다는 장기적 기업비전을 세운 삼성전자는 2010년 글로벌 넘버원 기업으로 도약한다는 전반적 목표를 세웠다 이러한 전반적 목표를 기반으로 각 제품별 목표를 구체적으로 설정했는데 세계1위인 티비 반도체 엘씨디 모니터 등은 2위와의 격차를 더욱 벌리고 2위인 휴대폰은 1위인 노키아를 추월할 수 있는 가시권에 들어서도록 하고 컴퓨터와 가전사업부도 1위에 오른다는 목표를 세웠다 
둘째, 기업목표는 가능한 한 계량적으로 사술되어야 한다 계층적 구조 속의 상위에 위치한 기업목표들은은 계량화하는 것이 쉽지 않지만 가능한 한 측정 가능하도록 기업 목표가 결정되는 것이 바람직하다 가령 시장점유율의 증가라는 기업목표보다는 5년내로 시장점유율을 20% 증가시킨다 라는 기업목표가 보다 구체적인 양적 목표로 서술된 점에서 더 바람직하다 
셋째, 기업목표는 실현가능한 것이어야 한다 기업목표는 시장기회와 자사의 경쟁적 강,약점 등을 토대로 한 객관적 분석에 의해 결정되어야 하며 단순히 경영자의 바람을 반영한 것이 되어서는 안된다 넷째, 기업목표들은 서로 상치되지 않고 일관성이 유지되어야한다 우리는 흔히 매출과 이익을 동시에 극대화한다 라는 기업목표나 최소의 비용과 최선의 서비스 제품을 토해 최대의 매출을 실현한다 는 기업목표를 본다 그러나 이들을 유심히 살펴보면 각 목표들이 서로 상치되어 일관성이 결여되어 있음을 알 수 있다 가령 기업은 최대의 매출을 실현하기 위해서 보다 많은 마케팅 비용을 지출해야 하므로 단기적으로 이익의 감소를 감수해야 함을 인식해야 할 것이다 

기존 사업포트폴리오의 평가

 

전략사업단위의 확인 
기업의 사명과 목표를 결정한 다음 마케터는 자사가 거느리고 있는 기존사업들의 매력도를 평가하여 기업의 강점과 시장기회를 가장 잘 살릴 수 있는 매력적인 사업들로만 구성되는 최적의 사업포트폴리오를 유지해야 한다 마케터는 기존 사업믹스의 매력도에 대한 쳥가를 내리기 앞서 기업을 구성하는 복수의 사업이나 제품들을 전략 수립에 용이한 전략사업단위로 나누는 작업을 먼저 수행해야 한다 많은 대기업이나 중견기업들은 서로 특성이 다른 2천여 종의 제품들을 생산 판매하고 있다 문제는 서로 다른 특성의 사업들이나 제품들 간에 추구하는 목표 및 전략에서 차이가 있을 수 있다는 것이다 예를 들어 씨제이의 식품사업과 제약사업이 추구하는 목표와 전략은 상당히 다를 것이다 그러므로 전략적 마케팅계획의 수립을 용이하게 하기 위해 마케터는 흔히 관련된 사업들이나 제품들을 묶어 별개의 사업단위로 분류한다 이러한 사업단위는 전략적계획수립과 관련하여 전략사업단위라고 불리어진다 전략사업단위는 독자적인 마케팅 전략수립이 필요한 관련사업들끼리 함께 묶은 조직으로 정의될 수 있다 한 전략사업단위는 다른 전략사업단위와 별개로 비용지출 및 마케팅전략의 수립 집행이 이루어진다 그러면 어느 수준에서 전략 사업단위를 정하는 것이 적절할지 생각해보자 전략사업단위는 수퍼타이 테크 드봉비누 등 상표수준에서 정해질 수도 있고 이들 단위제품들을 포괄하는 세탁용품이라는 보다 확대된 제품범주수준에서 정해질 수도 있으며 더 나아가 세탁용품 화장실 용품 등 관련 제품범주를 포함한 생활용품이라는 제품범주군 수준까지 확대되어 정해지고 있다 예를 들어 씨제이가 취급하는 모든 사업이나 제품들을 식품사업부 음료사업부 생활용품사업부 제약사업부 영상사업부 등으로 구성된 것으로 본다면 이는 제품범주군 수준에서 전략사업단위를 정의한 것이다 이에 반해 씨제이가 취급하는 여러 사업들을 제당 제분 조미료 식용유 육가공 음료 세제 사료 비료 등으로 나누다면 이는 제품 범주 수준에서 전략사업단위를 정의한 것이다 이와 같이 전략 사업단위의 수준은 개별사업들 간의 관련성에 의해 결정된다 만약 생산공정 유통경로 고객 등에서 공통성을 가지고 있는 사업들을 하나의 전략사업단위로 묶으면 전략의 수립 집행 과정에서 각 사업 간 조정이 용이해지는 이점이 있다 그러나 전략사업단위를 너무 넓게 정의한다면 각 에스비유를 구성하는 개별사업이나 제품군에 대해 구체적이면서 시너지 효과를 거둘 수 있는 전략적 방향을 제시하기 어려울 것이다